(二)内在因素即使管理沟通的背景相同,管理沟通所表现的形式仍会不同,这说明还存在影响管理沟通的内在因素。分内在因素要从沟通主体入手。(1)、管理者特点极其管理风格对管理沟通的影响。约瑟夫-卢夫特(Josephluft)和哈雷-英格姆(Harry Ingham)在1961年提出了一种用于研究人信息沟通[1][1]改进的方法,它将人的心灵想象成一扇窗(被称为约哈雷窗)。其中四个区域分别个人特征中与沟通有关部分。约哈瑞窗实际上是一种人际沟通与信息处理的方式。这种方式被认为是由各种信息形成,可用于建立并保持人际联系的四方区域代表我们的人际关系。区域中心的四扇“窗子”中所包含的信息对我们人际关系的质量是很重要的。衡量我们管理沟通的有效性,我们需要确定每扇窗子的大小形状。约哈瑞窗可以帮助我们自我认知,更加客观的了他人,并减少管理沟通中的知觉偏差。第一扇窗:竞技场(公众的我)这个区域反映相互理与分享的信息,如关于你的工作能力与工作表现,你和你的上司、同事都非常了。在这个领域,自己了别人也了,不存在沟通障碍。共同持有的信息是从有效的反馈与公开场合中来的。假设生产率[2][2]和人际关系效率直接关系到共同持有的信息,因此,你的公开区域越大,工作关系越倾向于高回报、高效率和高生产力。第二扇窗:盲点(背脊的我)这个区域包括了那些别人完全知道而自己却一无所知的信息。这是一个隐藏且难以察觉的区域。例如你的上司需要你有多大能力去组织与领导一个项目团队[3][3]的工作,通常除非经过专门、坦诚的探讨,你不可能知道答案。此外,你的同事如何评价你的管理沟通能力,是太武断或非常果断?通常我们也不能真正了。常言道:“当局者迷,旁观者清”。因此,需要通过不断的反馈了并理他人对自己的评价。第三扇窗:门面(隐秘的我)这个区域包括自己知道,但别人完全不知道的信息,在工作场合,这指的是我们的上司、同事或其他重要的人并不知道的关于我们的工作表现与能力的信息。由于我们觉察到同事对于工作关系存在偏见,或者考虑到个人发展的宏伟计划,又或者害怕遭人嘲笑或遇到刁难、报复,因此我们有时表现得含蓄,并不对所有的人和事敞开心扉。换句话说,我们是戴着面具与人交往。显然,过度自我暴露会讨人嫌,但过于“自我封闭”也绝非是一件好事,若你想获得成功的话,一定要争取他人的支持和合作。第四扇窗:未知(潜在的我)这个区域由自己不知道,他人也不知道的信息组成。这是一个有潜力与创造力的领域,我们在扩大公开区域的同时,通过有效的沟通,可以加强工作关系与自我认知来缩小未知区域的范围。通过自我学习与团队学习来激发自我潜力的开发,将潜在意识与愿望变成美好的现实。根据约哈瑞窗的分,可以将管理者分为四类:A. 型(双盲型) B. 既不暴露又不反馈,占据双盲式的位置,自我充满焦虑与敌意。这种类型的管理者往往采取专横独断式的管理方式,在他所领导的群体、团队或组织中,人际交往低效,缺乏有效的管理沟通,部下缺乏创造性。 C. 型(被动型) D. 仅仅依靠反馈,缺乏自我暴露,是一种“假面式”的沟通。开始,部下与上司有一定的满意关系,但长此以往,上司不愿打开心扉与部下及同事坦诚交流的话,部下可能对其产生“信任危机”。 E. 型(强制型) F. 一味以自我暴露取代反馈,自我至高无上,他人一无是处。与员工沟通中常常滔滔不绝,言过其实,以次巩固自己的地位与威信。由于这种类型的管理者采取强制灌输式的管理方式,部下会对其充满敌意,会时时感到忐忑不安,甚至怨愤。 G. 型(平衡型) 合理使用暴露和反馈,达到最佳沟通状态。这种类型的管理者会适度的暴露自己的情感,及时收集他人的反馈,注重自我与他人的互动,采取平衡有效的管理方式,部下会感到心情舒畅,会与上司坦诚交流。其管理效率[4][4]最高。 (2)、四种典型的管理模式[5][5]与管理沟通 可以通过管理者对员工持有的态度,将管理分为四种模式。 指挥式(命令式) 若你要去完成一项极其复杂的工作,而部下又经验不足,缺乏主动,但又必须按时完成,时间紧迫,最适合的方式就是命令型的管理模式。你需要向员工释有那些工作需要去做,告诉员工怎么去做,及时发现部下的困境,关心工作进展。但是切忌陷入过度沟通的陷阱,即过多释可能会浪费时间,打乱工作程序。沟通特点是自上而下的单向模式。 这种管理模式的高明之处在于,作为上司你要毫不犹豫地将有关决策迅速而准确地传达下去,奖勤罚懒决不手软。管理者目标明确,并且能够控制整个进程,对最终结果承担所有责任。 教导型(指导型) 若部下比较主动且具有较为丰富的工作经验与热情,你可以选择指导型模式。你可以花时间与部下沟通,以友好的方式向他们详细地说明工作性质,并帮助员工理工作并实现目标。教导式管理的最大功效是帮助部下热爱他们的工作。为了提高能力给予持续的指导,为了避免热情下降而强化支持,同时,上司有义务帮助员工实现个人远景,给予员工真诚的赞赏,明确的反馈。沟通的特点是自上而下为主,也会采取其他的沟通方式。 这种管理方式的特点是,上司大权在握,但是非常重视收集、分并整合部下的建议或意见,在此基础上才做出决策。管理者必须充分利用部下的聪明才智,同时又能控制过程与结局。 支持式(扶持式) 若部下对所要求的技术熟知,而你与部下的关系又较为密切,此时最合适的管理方式是支持式的管理模式。作为上司,你需要经常赞赏部下良好的工作表现与绩效,与部下一起讨论问题,倾听部下的“心声”,共同“脑力激荡”,寻求改善方案。尤其高支持行为对于重新获得彼此的信任与信心、保持热情将有很大的益处。沟通方式是自下而上的模式。 与上述两种管理模式不同之处是,权利与责任的转移。部下与上司分担责任,部下视上司为教练。上司基本上以培养部下决问题的能力为己任,积极倾听[6][6],适时提供援助,共同分享成功的喜悦。 授权式(委托式) 一旦你与部下的关系非常密切,而且他们能够独立且有效的工作,此时,你可以大胆、放心地让员工自己去做。也就是说,你可以选择授权型的管理模式。对于具有一定成熟度[7][7]的员工,你应该让他们承担重要职责,与其他同事共享成功,培训其他员工,共同讨论公司愿景[8][8],让其参与上层决策。 这种管理模式的特点是尊重并欣赏部下的能力与观点,上司应该寻找合适的部下,向他们授权。不仅给予他们权利,更应充分的培养他们的能力,即所谓的既要授权又要灌能。如果你能真正做到既授权又灌能的话,那么你不仅提高了管理效率,提升部下的能力,更为公司创造了人力财富。 (3)、沟通风格与管理沟通 人贵有自知之明,若要通过管理沟通提升管理效率,你必须弄清楚自己的沟通风格。这是改善与提高沟通技巧的第一步。人性有差别,呈现出两种不同的景象:因为人是不同的,因而人际交往与沟通才会如此绚丽多彩并令人神往。相反,人们也常常因此陷入烦恼,或优柔寡断,或四面楚歌,或成为孤家寡人。再一个群体、团队乃至整个组织中,个性差异和沟通风格的不同,对于团队合作和激励员工努力提升绩效至关重要。 四种沟通风格的特征(课本第四十一页)分为控制性较强、控制性较弱、敏感性较强、敏感性较弱四种。 二、商务信函写作(包括分商业信函中存在的问题) 商务信函是企业与外部团体之间联系的重要方式,也是在现代商务活动中使用频率最高、效果明显、方便易行的一种交际文书,其目的在于传达意见,从事商务交往上的接洽、安排和发展,以便求得对方的理和合作。一旦发生经济纠纷时,又常常作为书面证据,具有重要的法律意义。
(二)内在因素
即使管理沟通的背景相同,管理沟通所表现的形式仍会不同,这说明还存在影响管理沟通的内在因素。分内在因素要从沟通主体入手。
(1)、管理者特点极其管理风格对管理沟通的影响。
约瑟夫-卢夫特(Josephluft)和哈雷-英格姆(Harry Ingham)在1961年提出了一种用于研究人信息沟通[1][1]改进的方法,它将人的心灵想象成一扇窗(被称为约哈雷窗)。其中四个区域分别个人特征中与沟通有关部分。
约哈瑞窗实际上是一种人际沟通与信息处理的方式。这种方式被认为是由各种信息形成,可用于建立并保持人际联系的四方区域代表我们的人际关系。区域中心的四扇“窗子”中所包含的信息对我们人际关系的质量是很重要的。衡量我们管理沟通的有效性,我们需要确定每扇窗子的大小形状。约哈瑞窗可以帮助我们自我认知,更加客观的了他人,并减少管理沟通中的知觉偏差。
第一扇窗:竞技场(公众的我)
这个区域反映相互理与分享的信息,如关于你的工作能力与工作表现,你和你的上司、同事都非常了。在这个领域,自己了别人也了,不存在沟通障碍。共同持有的信息是从有效的反馈与公开场合中来的。假设生产率[2][2]和人际关系效率直接关系到共同持有的信息,因此,你的公开区域越大,工作关系越倾向于高回报、高效率和高生产力。
第二扇窗:盲点(背脊的我)
这个区域包括了那些别人完全知道而自己却一无所知的信息。这是一个隐藏且难以察觉的区域。例如你的上司需要你有多大能力去组织与领导一个项目团队[3][3]的工作,通常除非经过专门、坦诚的探讨,你不可能知道答案。此外,你的同事如何评价你的管理沟通能力,是太武断或非常果断?通常我们也不能真正了。常言道:“当局者迷,旁观者清”。因此,需要通过不断的反馈了并理他人对自己的评价。
第三扇窗:门面(隐秘的我)
这个区域包括自己知道,但别人完全不知道的信息,在工作场合,这指的是我们的上司、同事或其他重要的人并不知道的关于我们的工作表现与能力的信息。由于我们觉察到同事对于工作关系存在偏见,或者考虑到个人发展的宏伟计划,又或者害怕遭人嘲笑或遇到刁难、报复,因此我们有时表现得含蓄,并不对所有的人和事敞开心扉。换句话说,我们是戴着面具与人交往。显然,过度自我暴露会讨人嫌,但过于“自我封闭”也绝非是一件好事,若你想获得成功的话,一定要争取他人的支持和合作。
第四扇窗:未知(潜在的我)
这个区域由自己不知道,他人也不知道的信息组成。这是一个有潜力与创造力的领域,我们在扩大公开区域的同时,通过有效的沟通,可以加强工作关系与自我认知来缩小未知区域的范围。通过自我学习与团队学习来激发自我潜力的开发,将潜在意识与愿望变成美好的现实。
根据约哈瑞窗的分,可以将管理者分为四类:
A. 型(双盲型)B. 既不暴露又不反馈,占据双盲式的位置,自我充满焦虑与敌意。这种类型的管理者往往采取专横独断式的管理方式,在他所领导的群体、团队或组织中,人际交往低效,缺乏有效的管理沟通,部下缺乏创造性。
C. 型(被动型)
D. 仅仅依靠反馈,缺乏自我暴露,是一种“假面式”的沟通。开始,部下与上司有一定的满意关系,但长此以往,上司不愿打开心扉与部下及同事坦诚交流的话,部下可能对其产生“信任危机”。
E. 型(强制型)
F. 一味以自我暴露取代反馈,自我至高无上,他人一无是处。与员工沟通中常常滔滔不绝,言过其实,以次巩固自己的地位与威信。由于这种类型的管理者采取强制灌输式的管理方式,部下会对其充满敌意,会时时感到忐忑不安,甚至怨愤。
G. 型(平衡型)
合理使用暴露和反馈,达到最佳沟通状态。这种类型的管理者会适度的暴露自己的情感,及时收集他人的反馈,注重自我与他人的互动,采取平衡有效的管理方式,部下会感到心情舒畅,会与上司坦诚交流。其管理效率[4][4]最高。
(2)、四种典型的管理模式[5][5]与管理沟通
可以通过管理者对员工持有的态度,将管理分为四种模式。
指挥式(命令式)
若你要去完成一项极其复杂的工作,而部下又经验不足,缺乏主动,但又必须按时完成,时间紧迫,最适合的方式就是命令型的管理模式。你需要向员工释有那些工作需要去做,告诉员工怎么去做,及时发现部下的困境,关心工作进展。但是切忌陷入过度沟通的陷阱,即过多释可能会浪费时间,打乱工作程序。沟通特点是自上而下的单向模式。
这种管理模式的高明之处在于,作为上司你要毫不犹豫地将有关决策迅速而准确地传达下去,奖勤罚懒决不手软。管理者目标明确,并且能够控制整个进程,对最终结果承担所有责任。
教导型(指导型)
若部下比较主动且具有较为丰富的工作经验与热情,你可以选择指导型模式。你可以花时间与部下沟通,以友好的方式向他们详细地说明工作性质,并帮助员工理工作并实现目标。教导式管理的最大功效是帮助部下热爱他们的工作。为了提高能力给予持续的指导,为了避免热情下降而强化支持,同时,上司有义务帮助员工实现个人远景,给予员工真诚的赞赏,明确的反馈。沟通的特点是自上而下为主,也会采取其他的沟通方式。
这种管理方式的特点是,上司大权在握,但是非常重视收集、分并整合部下的建议或意见,在此基础上才做出决策。管理者必须充分利用部下的聪明才智,同时又能控制过程与结局。
支持式(扶持式)
若部下对所要求的技术熟知,而你与部下的关系又较为密切,此时最合适的管理方式是支持式的管理模式。作为上司,你需要经常赞赏部下良好的工作表现与绩效,与部下一起讨论问题,倾听部下的“心声”,共同“脑力激荡”,寻求改善方案。尤其高支持行为对于重新获得彼此的信任与信心、保持热情将有很大的益处。沟通方式是自下而上的模式。
与上述两种管理模式不同之处是,权利与责任的转移。部下与上司分担责任,部下视上司为教练。上司基本上以培养部下决问题的能力为己任,积极倾听[6][6],适时提供援助,共同分享成功的喜悦。
授权式(委托式)
一旦你与部下的关系非常密切,而且他们能够独立且有效的工作,此时,你可以大胆、放心地让员工自己去做。也就是说,你可以选择授权型的管理模式。对于具有一定成熟度[7][7]的员工,你应该让他们承担重要职责,与其他同事共享成功,培训其他员工,共同讨论公司愿景[8][8],让其参与上层决策。
这种管理模式的特点是尊重并欣赏部下的能力与观点,上司应该寻找合适的部下,向他们授权。不仅给予他们权利,更应充分的培养他们的能力,即所谓的既要授权又要灌能。如果你能真正做到既授权又灌能的话,那么你不仅提高了管理效率,提升部下的能力,更为公司创造了人力财富。
(3)、沟通风格与管理沟通
人贵有自知之明,若要通过管理沟通提升管理效率,你必须弄清楚自己的沟通风格。这是改善与提高沟通技巧的第一步。人性有差别,呈现出两种不同的景象:因为人是不同的,因而人际交往与沟通才会如此绚丽多彩并令人神往。相反,人们也常常因此陷入烦恼,或优柔寡断,或四面楚歌,或成为孤家寡人。再一个群体、团队乃至整个组织中,个性差异和沟通风格的不同,对于团队合作和激励员工努力提升绩效至关重要。
四种沟通风格的特征(课本第四十一页)分为控制性较强、控制性较弱、敏感性较强、敏感性较弱四种。
二、商务信函写作(包括分商业信函中存在的问题)
商务信函是企业与外部团体之间联系的重要方式,也是在现代商务活动中使用频率最高、效果明显、方便易行的一种交际文书,其目的在于传达意见,从事商务交往上的接洽、安排和发展,以便求得对方的理和合作。一旦发生经济纠纷时,又常常作为书面证据,具有重要的法律意义。
题目解答
答案
A 型（双盲型） 既不暴露又不反馈，占据双盲式的位置，自我充满焦虑与敌意。这种类型的管理者往往采取专横独断式的管理方式，在他所领导的群体、团队或组织中，人际交往低效，缺乏有效的管理沟通，部下缺乏创造性。 B 型（被动型） 仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，是一种 “ 假面式 ” 的沟通。开始，部下与上司有一定的满意关系，但长此以往，上司不愿打开心扉与部下及同事坦诚交流的话，部下可能对其产生 “ 信任危机 ” 。 C 型（强制型） 一味以自我暴露取代反馈，自我至高无上，他人一无是处。与员工沟通中常常滔滔不绝，言过其实，以次巩固自己的地位与威信。由于这种类型的管理者采取强制灌输式的管理方式，部下会对其充满敌意，会时时感到忐忑不安，甚至怨愤。 D 型（平衡型） 合理使用暴露和反馈，达到最佳沟通状态。这种类型的管理者会适度的暴露自己的情感，及时收集他人的反馈，注重自我与他人的互动，采取平衡有效的管理方式，部下会感到心情舒畅，会与上司坦诚交流。其管理效率最高。 （ 2 ）、四种典型的管理模式与管理沟通 可以通过管理者对员工持有的态度，将管理分为四种模式。 a 指挥式（命令式） 若你要去完成一项极其复杂的工作，而部下又经验不足，缺乏主动，但又必须按时完成，时间紧迫，最适合的方式就是命令型的管理模式。你需要向员工释有那些工作需要去做，告诉员工怎么去做，及时发现部下的困境，关心工作进展。但是切忌陷入过度沟通的陷阱，即过多释可能会浪费时间，打乱工作程序。沟通特点是自上而下的单向模式。 这种管理模式的高明之处在于，作为上司你要毫不犹豫地将有关决策迅速而准确地传达下去，奖勤罚懒决不手软。管理者目标明确，并且能够控制整个进程，对最终结果承担所有责任。 b 教导型（指导型） 若部下比较主动且具有较为丰富的工作经验与热情，你可以选择指导型模式。你可以花时间与部下沟通，以友好的方式向他们详细地说明工作性质，并帮助员工理工作并实现目标。教导式管理的最大功效是帮助部下热爱他们的工作。为了提高能力给予持续的指导，为了避免热情下降而强化支持，同时，上司有义务帮助员工实现个人远景，给予员工真诚的赞赏，明确的反馈。沟通的特点是自上而下为主，也会采取其他的沟通方式。 这种管理方式的特点是，上司大权在握，但是非常重视收集、分并整合部下的建议或意见，在此基础上才做出决策。管理者必须充分利用部下的聪明才智，同时又能控制过程与结局。 c 支持式（扶持式） 若部下对所要求的技术熟知，而你与部下的关系又较为密切，此时最合适的管理方式是支持式的管理模式。作为上司，你需要经常赞赏部下良好的工作表现与绩效，与部下一起讨论问题，倾听部下的 “ 心声 ” ，共同 “ 脑力激荡 ” ，寻求改善方案。尤其高支持行为对于重新获得彼此的信任与信心、保持热情将有很大的益处。沟通方式是自下而上的模式。 与上述两种管理模式不同之处是，权利与责任的转移。部下与上司分担责任，部下视上司为教练。上司基本上以培养部下决问题的能力为己任，积极倾听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。 d 授权式（委托式） 一旦你与部下的关系非常密切，而且他们能够独立且有效的工作，此时，你可以大胆、放心地让员工自己去做。也就是说，你可以选择授权型的管理模式。对于具有一定成熟度的员工，你应该让他们承担重要职责，与其他同事共享成功，培训其他员工，共同讨论公司愿景，让其参与上层决策。 这种管理模式的特点是尊重并欣赏部下的能力与观点，上司应该寻找合适的部下，向他们授权。不仅给予他们权利，更应充分的培养他们的能力，即所谓的既要授权又要灌能。如果你能真正做到既授权又灌能的话，那么你不仅提高了管理效率，提升部下的能力，更为公司创造了人力财富。 (3) 、沟通风格与管理沟通 人贵有自知之明，若要通过管理沟通提升管理效率，你必须弄清楚自己的沟通风格。这是改善与提高沟通技巧的第一步。人性有差别，呈现出两种不同的景象：因为人是不同的，因而人际交往与沟通才会如此绚丽多彩并令人神往。相反，人们也常常因此陷入烦恼，或优柔寡断，或四面楚歌，或成为孤家寡人。再一个群体、团队乃至整个组织中，个性差异和沟通风格的不同，对于团队合作和激励员工努力提升绩效至关重要。 四种沟通风格的特征（课本第四十一页）分为控制性较强、控制性较弱、敏感性较强、敏感性较弱四种。 二、商务信函写作（包括分商业信函中存在的问题） 商务信函是企业与外部团体之间联系的重要方式，也是在现代商务活动中使用频率最高、效果明显、方便易行的一种交际文书，其目的在于传达意见，从事商务交往上的接洽、安排和发展，以便求得对方的理和合作。一旦发生经济纠纷时，又常常作为书面证据，具有重要的法律意义。